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造成公司人員流失問題的原因
一、晉升渠道單一，激勵制度不完善
目前公司很多人不愿學技術，都想當項目經理、往行政級別上走，這條路已不可行，技術員要回歸技術崗位。公司二級單位和機關處室的正職崗位有**個，加上公司高管，只有這些職位。當初公司設立基層單位經理助理和機關處長助理的目的是鼓勵技術人員，提高他們的收入，時間長變味了，助理成了有些單位的鼓勵獎，改變了初衷。而且什么崗位都有助理，第五分公司員工**人，其中**個助理，**個副職，占了一半，這個結構顯然不合理。有的人，當了助理就想當副職，很多技術人員技術、業務尚未達到崗位要求就轉到行政崗位了，造成沒有技術能力支撐，發展受限。例如吊塔施工，需要考慮殘液、物料、環境等因素，然后決定怎么施工。當項目遇到問題需要決策時，需要技術支撐。如果沒有技術支撐，項目經理當不好，行政工作也做不好。目前看，由于晉升渠道單一，個人價值實現、員工收入提高和渠道上升都得不到滿足。
二、員工隊伍大而不優，傳幫帶流于形式
公司目前人員構成存在總量大而不優的問題，技術員***人，經營人員***人，安全員***多人，年齡上有斷層，有些專業缺乏領軍人物。經驗交流、分享不夠，有些專家走上了行政崗位，而新人不能立刻填補空白，導致斷檔，一線最突出。傳幫帶流于形式，有的師傅本身水平就不行，有的師傅和徒弟遠隔千山萬水，這個制度要修正。
三、職級晉升通道狹窄，學習氛圍不足
公司的軟環境不夠好，激勵主要是職務晉升，待遇提高，導致員工不在本職崗位上做精、做細，這是制度方面的問題。有些人不鉆研業務，精力用來搞人情、拉關系，那些沒有行政職務又沒有專業特長的員工感覺沒有希望。
四、退出機制不完善，末位淘汰弱化
今后分公司經理要搞“契約制”，讓青年員工看到希望；分公司經理思想意識、經營業績不佳，不作為，一定要退出，給年輕人創造機會。很多分公司人員多也不搞末位淘汰，干的多與少、好與壞在獎金分配上沒有差別，這就是分公司經理不敢得罪人，不擔當，不作為。
五、專業人員培訓不夠，缺乏人性關懷
項目上追求短平快，時間短、效率高、利潤最大化，缺乏對專業人員業務、能力發展的培養和關懷，希望來員工就能用，也不培訓。培訓流于形式，沒有針對性。**要好好總結工程組織和培訓經驗，分享經驗和成果，加大宣傳力度。技術、經營系統要組織好預結算、簽證經驗分享。培訓的任務很重，**項目人員*月**號才返吉，**項目*月**日才回來，很快就到假期，這些員工怎么培訓，時間上怎么安排，需要好好思考。人文關懷不足，人員的使用未從能力出發，有的分公司經理采用命令方式，態度生硬，不考慮員工感受。外地施工員工休假制度執行有差距，有的分公司對多年外地施工人員不給假，員工缺乏歸屬感。這方面第八分公司做的好，其他分公司要借鑒。
今后公司要從四個方面加強人才隊伍建設
一建立職業發展雙通道
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